Риск-менеджмент позволяет выявить актуальные риски и предотвратить проблемы. Однако даже в условиях непрерывного контроля над рисками, в любой компании случаются кризисные ситуации. Чтобы справиться с ними, следует взять на вооружение инструменты кризисного управления, которое становится особенно популярным в условиях финансовой нестабильности в стране и в мире. О том, как на практике происходит взаимодействие риск-менеджмента и кризис-менеджмента, а также о том, какие возможности эти инструменты открывают современной компании, нам поведал Режис Ломм, глава представительства компании Pfizer в России.

Что в Вашем понимании кризис-менеджмент?

Действительно, сегодня в России это понятие неоднозначно: кризис-менеджментом называют и искусство реанимации предприятий, и ликвидацию последствий сложных для компаний ситуаций, и превентивную работу по прогнозированию и предотвращению кризисов. То есть зачастую термин «кризис-менеджмент» выступает генерализирующим по отношению к понятию «риск-менеджмент» (хотя бывает и обратное, когда «риск-менеджментом» называется, по сути, ликвидация последствий неблагоприятных событий). Так или иначе, безотносительно к терминологическим спорам, существует две возможности работы с рисками - прогнозирование/предотвращение и минимизация последствий. И тут можно сказать так: «роза пахнет розой», называй ее «розой» или другим флористическим термином. Лично я исхожу из понимания риск-менеджмента как управления рисками, а кризис-менеджмента – как минимизации и ликвидации последствий реализации рисков.

Какие проблемы кризис-менеджмент позволяет решить/предотвратить?

Кризис-менеджмент позволяет предотвратить любого рода последствия, которые характеризуются словосочетанием «еще хуже». Сам перечень проблем зависит от карты рисков, а она и у каждой сферы, и у каждой страны своя. Есть общие бизнес-риски, например, связанные с устойчивостью экономики государства. Есть внутренние риски компаний, связанные с их ежедневной деятельностью. Есть спонтанные, слабо прогнозируемые риски, например, те, которые в договорах обозначают как форс-мажор. Перечисление всех проблем, в разрешении которых необходим кризис-менеджмент, займет объем монографии. Однако, обобщая, каков бы ни был случай, - кризис-менеджмент реализуется в двух пластах – работа с «объективной реальностью» и работа в сфере общественного сознания. То есть параллельно исправляется ситуация и представления о кризисной ситуации.

Какие основные инструменты кризис-менеджмента Вы можете выделить?

Инструментов кризис-менеджмента в плане исправления объективной ситуации – огромное количество. Конечно, у большинства крупных, прежде всего, западных компаний есть базовый список кризисных ситуаций и предложений по возможному реагированию на них. У многих есть служебные инструкции, определяющие порядок действий в типовых ситуациях, график инструктажей и т.д. Все необходимые превентивные документы есть и у нас, в Pfizer. Но это не догма, а всего лишь установка к действию. Каждая ситуация имеет столько нюансов, что все равно требует индивидуального подхода, а, главное, опытной и сработанной команды экстренного реагирования, которая способна принимать решения и понимает процедуру взаимодействия и потребности оперативности при кризисе. Если говорить о работе в сфере общественного сознания, то здесь инструменты во многом связаны с существующими каналами коммуникации. Если компании необходимо донести что-то через СМИ, то, скорее всего, будут использоваться традиционные способы взаимодействия с журналистами – проведение пресс-конференций, пресс-туров, распространение пресс-релизов, оперативный ответ на запросы, создание специальных информационных центров… Для прямого информирования аудиторий могут использоваться личные письма, встречи, специальные эвенты. Но список и формат использования инструментов все равно будет определяться конкретной ситуацией и подбираться, а то и придумываться специально под нее.

Как происходит процедура внедрения инструментов кризис-менеджмента в компании?

Основа успешного кризис-менеджмента в любой компании - это отлаженное и оперативное взаимодействие структур в сложной ситуации. Для того, чтобы оно осуществлялось, сотрудники должны уметь выявлять кризисную ситуацию, оценивать ее и понимать, как в ней действовать. Российское представительство Pfizer - часть транснациональной компании, соответственно, кризисы у нас потенциально могут быть глобальные, связанные с деятельностью компании в целом, и локальные - российские. На случай глобальных кризисов существует отлаженная система взаимодействия с центральным офисом. В его распоряжении - список контактов наших сотрудников, которые обладают компетенцией участия в разрешении глобальных кризисов. Если кризис, по сути, локальный, но может потенциально перерасти в глобальный, - аналогичная система действует в обратном направлении. Мы оперативно должны проинформировать сотрудников штаб-квартиры о происходящих событиях, высказать свои предложения, получить их рекомендации. Если кризис локальный и не обещает перерасти во что-либо иное - реагирование на него должно осуществляться  силами российского представительства.    Надо отметить, что локальные кризисы в чем-то даже сложнее, поскольку первое столкновение с ними (в зависимости от кризиса) возможно со стороны рядовых сотрудников. На этот случай в компании существует четкая установка: сотрудники российского представительства Pfizer проинформированы о типах ситуаций, в которых они не должны полагаться на свои силы, но немедленно сообщить непосредственному начальству. Те, в свою очередь, знают типы ситуаций, когда требуется информирование высшего руководства и сотрудников других департаментов (службы корпоративных коммуникаций, юридического отдела и т.д.) и понимают степень оперативности этого информирования.   

Какие специалисты занимаются кризис-менеджментом? По образованию, опыту работы.

Я уверен, что успешный кризис-менеджмент невозможен без верных и оперативных менеджерских решений, с одной стороны, и глубокого знания сферы, которая стала очагом кризиса, с другой. Соответственно, нужен и менеджер, и узкий специалист по направлению работы, на котором произошел кризис. Кроме того, каков бы ни был кризис, к его разрешению (хотя бы на уровне совещательного голоса) должен быть привлечен специалист по взаимодействию с общественностью и консультант по юридическим вопросам. Соответственно, за успешным разрешением кризиса всегда стоит целая команда специалистов разного профиля. В российском представительстве Pfizer вопросы кризис-менеджмента находится в моей компетенции, а также в компетенции руководителей департаментов.

Как происходит взаимосвязь и взаимная работа инструментов риск-менеджмента и кризис-менеджмента?

Производитель лекарственных средств не должен допускать сбоев в области качества, ведь речь идет о здоровье и жизни пациентов, и обязан обладать безупречной репутацией, иначе серьезные проблемы неминуемы. Поэтому Pfizer уделяет значительное внимание риск-менеджменту. Наша задача - не допустить ситуации, в которой пришлось бы использовать инструменты кризис-менеджмента. Достаточно сказать, что отдельных специалистов по кризис-менеджменту в российском представительстве нет, при этом, выделенный специалист по риск-менеджменту в нашей компании работает. Его основная задача - предотвращение кризисных ситуаций путем тщательного отслеживания соблюдения необходимых процедур и правил, принятых в компании при ведении бизнеса. Кроме того, задачи оценки и предотвращения рисков делегированы и другим сотрудникам компании. Мы делаем все, чтобы кризисов у нас просто не возникало. Например, на международном и российском уровне постоянно действуют программы борьбы с контрафактной продукцией (одна из самых опасных для нас зон риска). Мы проводим регулярный мониторинг рынка, сбор и документирование информации относительно выявленных случаев подделок; обеспечиваем необходимую поддержку проведения расследований и иной правоохранительной деятельности; ведем обучающую и разъяснительную работу для пациентов и фармацевтов;  участвуем в ассоциациях, занимающихся формированием предложений по разработке профильных норм законодательства. В общем, ведем системную предотвращающую работу. То же относится и к другим «зонам риска». В том, что касается взаимодействия с кризис-менеджментом, риск-менеджмент - это инструмент, который позволяет определить иерархию кризисов, выделить те, по которым нужна особо подробная превентивная проработка.  

В риск-менеджменте можно выделить ряд важных принципов. Например, "приоритезация" рисков. Какие принципы можно выделить в кризис-менеджменте?

Соблюдение процедуры принятия решений; четкие зоны ответственности персонала; оперативность.

Насколько часто кризис-менеджмент используется сегодня в современных компаниях? Почему?

Кризис-менеджмент - составная часть жизни всех компаний, особенно крупных, ведущих деятельность в различных странах мира. По факту кризиса, базируясь или не базируясь на научной основе, кризисное реагирование осуществляют все компании, которым дорога их жизнь и процветание. Другое дело, что тем, кто заранее готов к потенциальным кризисам и знаком с теорией и практикой кризис-менеджмента, оно дается проще. Во многих случаях не надо изобретать велосипед.  

Практический пример 

Управление рисками сегодня внедряется практически на каждом российском предприятии. Руководители уже поняли действенность риск-менеджмента: предотвращение проблем дает неоспоримые преимущества в бизнесе. О том, как риск-менеджмент применяется на современном российском предприятии рассказал начальник отдела анализа и управления рисками ЛК "КАМАЗ-Лизинг", Авзаловым Ильшатом. 

Если несколько упростить ситуацию для наглядности – можно сказать так: по сути, существуют два подхода к работе с риском – постфактум, реакция на уже появившуюся проблему, и работа по ее предупреждению и предотвращению – то есть разработка неких теоретических моделей рисковых ситуаций, вот над ними сейчас и трудиться. Сегодня важно отслеживать не только риски – но и ненадежные места, где они могут появиться. Сейчас реализовывается проект по внедрению комплексной системы управления рисками, включающая в себя анализ, отчет и мониторинг (в основном раньше эта система была направлена на кредитные риски). Собственно, риск-менеджмент – это работа по всему обозначенному комплексу вопросов.В нашей компании  весь процесс по работе с рисками делится на 4 элемента. Это идентификация рисков, измерение, контроль и мониторинг.Причём вся работа состоит из трёх уровней: первый – это Высший совет директоров, второй – генеральный директор, третий – структурные подразделения компании. Организация процесса обеспечивает движение информации в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Сверху вниз передаются оценки и стратегии, снизу вверх – разработки и отчеты, что касается передачи информации по горизонтали – каждое структурное подразделение компании имеет строгую форму соответствующих отчетов о ненадежных местах в работе, которые предаются в отдел работы с рисками для анализа и подготовки адекватных методов управления ситуацией.Методики предупреждения рисков позволяют экономить ресурсы: финансовые, кадровые и проч. Если заранее известны опасности, связанные с недобросовестными клиентами, ненадежными поставщиками или техникой, то можно избежать серьёзных проблем и, соответственно, те ресурсы, которые были бы затрачены на их решение, могут быть использованы в другой сфере развития компании. А методики по работе с рисками постфактум позволяют сокращать ущерб и быстро восстанавливать нормальный рабочий процесс. Необходимо понимать, что, только создавая системы управления рисками, предполагающие работу со всей взаимосвязью существующих в рисков, компания сможет выдержать конкуренцию и обеспечить рост лизингового портфеля с минимальными рисками.С первых дней существования компании была поставлена задача разработать систему управления рисками. Сначала этим занимались специалисты экономического отдела, позже было создано бюро работы с рисками, сегодня же функционирует специализированный отдел. Специальных обученных специалистов по управлению рисками на нашем рынке труда найти трудно. Специалисты в процессе работы обучались навыкам системы управления рисками.